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Novembre 2024 Introduction Au cours des dernières semaines, de nombreuses évolutions ont marqué les domaines de la Qualité, Sécurité, Santé et Environnement (QSE), ainsi que celui de la formation professionnelle. Cet article propose une synthèse des mises à jour réglementaires, innovations techniques, tendances métiers et nouvelles pratiques dans ces secteurs. Réglementation : Quelles sont les nouveautés à connaître ? Priorités de contrôle des ICPE en 2025 Le ministère de la Transition écologique a dévoilé cinq axes de surveillance prioritaires pour les installations classées pour la protection de l’environnement (ICPE) en 2025. Parmi eux : La gestion des substances PFAS, Les mesures de prévention des accidents industriels, La lutte contre les trafics de déchets. Ces priorités témoignent d’une volonté de renforcer la protection de l’environnement et d'accélérer l'instruction des dossiers réglementaires. Le référentiel MASE 2024 : ce qui change La version 2024 du référentiel MASE impose des exigences accrues pour garantir la sécurité des interventions sur site. Les entreprises concernées ont jusqu'à 2026 pour aligner leurs pratiques sur cette mise à jour. Techniques : Quelles avancées marquantes en QSE ? Comparatif MASE et ISO 45001 : quel référentiel pour quel besoin ? Une étude récente compare les atouts de deux référentiels majeurs : Le MASE , adapté aux activités nécessitant une gestion stricte de la co-activité. L' ISO 45001 , qui adopte une vision plus générale de la sécurité au travail. La gestion du changement intégrée aux normes ISO La gestion proactive des changements est devenue un pilier des normes ISO (9001, 14001, 45001). Que ce soit pour un nouvel équipement ou une réorganisation interne, cette approche garantit une transition en douceur et conforme aux exigences normatives. Métiers : Les compétences QSE à l’heure des dérèglements climatiques Le Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE) propose 17 recommandations pour adapter les environnements de travail aux impacts climatiques. Les principaux axes : Impliquer les travailleurs dans les solutions, Réinventer les conditions de travail face aux températures extrêmes. Par ailleurs, l’évolution constante des normes ISO nécessite une montée en compétences des professionnels. Les organismes de formation s’adaptent avec des programmes axés sur la gestion des risques et l’amélioration continue. Innovations : Vers un QSE intégré et performant Systèmes de management intégrés L’intégration des normes ISO 9001, 14001 et 45001 au sein d’un même système de management devient un enjeu stratégique pour les entreprises. Cette approche favorise une gestion globale des risques tout en améliorant la performance environnementale et sécuritaire. Tendances 2024 : focus sur la sécurité Les évolutions conjointes des référentiels MASE et ISO 45001 en 2024 encouragent les entreprises à repenser leur système de management pour répondre à des exigences toujours plus poussées. Conclusion Les récentes évolutions dans les domaines QSE et de la formation professionnelle témoignent d’un besoin croissant d’adaptation et d’innovation. Que ce soit pour rester conforme aux exigences légales ou pour anticiper les nouveaux défis, les entreprises doivent rester proactives. Pour aller plus loin Consultez nos articles détaillés sur les normes ISO ou contactez-nous pour bénéficier d’un accompagnement sur mesure dans vos démarches QSE. Sources Actu-Environnement : Actualités Risques MASE-France : Rapport comparatif MASE – ISO 45001 Blog QHSE : Référentiel MASE vs ISO 45001 OpenSafe : Référentiel MASE 2024 : Découvrez les Nouveaux Changements et leur Impact PréventionBTP : MASE et ISO 45001 : comment structurer sa politique santé-sécurité avec un système demanagement Preventica : Les recommandations du CESE pour adapter les environnements de travail aux dérèglementsclimatiques Serce : MASE, ISO 45001 : Les systèmes de management sécurité évoluent en 2024 AFNOR Compétences : Système de management ISO 45001 et MASE

La courbe de Dunning-Kruger , introduite en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger, décrit un biais cognitif selon lequel les individus ayant peu de compétences ou de connaissances dans un domaine tendent à surestimer leur propre compétence. En parallèle, ceux qui possèdent des compétences plus avancées ont souvent tendance à sous-estimer leur niveau, croyant que ce qu’ils savent est également connu de tout le monde. Origine et contexte L’inspiration de Dunning et Kruger provient d’observations quotidiennes, mais aussi de faits marquants, comme l’histoire d’un criminel convaincu qu’il pouvait devenir invisible pour les caméras de sécurité en s’enduisant le visage de jus de citron (pensant que cela fonctionnait comme une encre invisible). Intrigués par cette surestimation flagrante de soi, les chercheurs ont décidé d’explorer systématiquement le phénomène. Ils ont mené des études dans lesquelles des participants devaient évaluer leurs propres performances dans divers domaines, tels que la logique, la grammaire ou l’humour. Les résultats ont montré que ceux qui avaient les performances les plus faibles se croyaient bien au-dessus de la moyenne, tandis que ceux qui excellaient sous-estimaient leur supériorité relative. Les bases de la courbe de Dunning-Kruger La courbe associée à ce biais peut être décrite comme suit : 1. Ignorance confiante  : Au début de l’apprentissage, une personne acquiert un peu de connaissance, ce qui lui donne une illusion de compétence. Elle pense souvent avoir maîtrisé le sujet alors qu’elle en ignore encore la complexité. C’est le pic de confiance excessive , parfois surnommé “le sommet de la stupidité”. 2. Val de désespoir  : En approfondissant, la personne se rend compte de l’étendue de ce qu’elle ne sait pas. Sa confiance chute brutalement à mesure qu’elle prend conscience de ses lacunes. 3. Pente de l’apprentissage  : Avec du temps et de l’expérience, la confiance commence à augmenter de manière plus réaliste, proportionnellement à l’acquisition de nouvelles compétences. 4. Plateau d’expertise  : Les experts atteignent un niveau élevé de compétence et de confiance, bien que celle-ci soit rarement aussi élevée que celle des novices. Les experts restent souvent conscients de l’existence de nuances ou d’inconnues résiduelles. Implications psychologiques et sociales La courbe de Dunning-Kruger a des implications profondes dans de nombreux aspects de la vie : • Biais d’auto-évaluation  : Les individus mal informés n’ont souvent pas conscience de leur propre ignorance, ce qui les empêche de chercher à s’améliorer. Ce phénomène est lié à une méconnaissance métacognitive : ils manquent des outils nécessaires pour reconnaître leurs erreurs. • Effet sur la société  : Dans des contextes tels que la politique, les réseaux sociaux ou les décisions professionnelles, le biais de Dunning-Kruger peut conduire à la surreprésentation des opinions non informées, tandis que les experts, plus prudents dans leurs affirmations, peuvent être ignorés. • Interactions humaines  : Lorsqu’une personne surestime ses compétences, cela peut engendrer des conflits ou des incompréhensions, notamment avec des individus plus compétents. Ce décalage peut affecter les dynamiques de groupe et les processus de prise de décision collective. Études complémentaires Depuis la publication initiale, de nombreuses recherches ont confirmé et affiné les conclusions de Dunning et Kruger. Certaines ont exploré les variations culturelles et individuelles du biais. Par exemple, dans des sociétés où l’humilité est valorisée, la surestimation de soi peut être moins marquée. En outre, d’autres biais cognitifs viennent souvent renforcer l’effet Dunning-Kruger, comme : • L’effet de supériorité illusoire  : La tendance générale des individus à se considérer comme meilleurs que la moyenne. • Le biais de confirmation  : La propension à rechercher et interpréter les informations de manière à confirmer ses croyances existantes. Critiques et limites Bien que largement accepté, le concept de Dunning-Kruger a été critiqué. Certains chercheurs ont souligné que le phénomène pourrait être partiellement expliqué par des effets statistiques (comme la régression vers la moyenne) plutôt que par un véritable biais cognitif. D’autres estiment que le terme est souvent mal utilisé dans les discussions publiques, où il sert parfois à discréditer toute personne exprimant une opinion non experte. Application pratique Pour contrer les effets du biais de Dunning-Kruger, il est essentiel d’encourager : 1. L’éducation continue  : Favoriser l’apprentissage tout au long de la vie permet de réduire les lacunes et de maintenir une évaluation réaliste de ses compétences. 2. L’humilité intellectuelle  : Reconnaître que l’on peut se tromper ou avoir des lacunes est crucial pour progresser. 3. Le feedback externe  : Recevoir des évaluations honnêtes et constructives de la part d’autrui aide à aligner la perception de soi avec la réalité. 4. La métacognition  : Développer la capacité à réfléchir sur sa propre pensée et à reconnaître les limites de sa connaissance. Conclusion La courbe de Dunning-Kruger illustre de manière claire et convaincante une dynamique commune dans l’évaluation des compétences humaines. Si elle peut prêter à sourire par ses exemples frappants, elle pointe aussi des défis cruciaux pour la société, comme la surconfiance des novices dans des domaines complexes. Comprendre et reconnaître ce biais est une première étape pour promouvoir des approches plus nuancées et éclairées dans les domaines éducatifs, professionnels et sociaux. Source(s) : https://statmodeling.stat.columbia.edu/2021/10/12/can-the-dunning-kruger-effect-be-explained-as-a-misunderstanding-of-regression-to-the-mean/

L’importance d’une culture partagée pour la maîtrise des risques majeurs et les axes d’amélioration pour renforcer la sécurité. Comprendre la culture de sécurité La culture de sécurité est un ensemble de manières de faire et de penser largement partagées par les membres d’une organisation concernant la maîtrise des risques significatifs liés à ses activités. Elle se manifeste à travers des comportements observables (pratiques, procédures) et des valeurs sous-jacentes (croyances, perceptions). Cette culture est influencée par la culture organisationnelle globale, qui englobe les normes, les valeurs et les pratiques communes au sein de l’entreprise. Ainsi, la manière dont une organisation perçoit et gère la sécurité est profondément enracinée dans sa culture interne. Partager une vision des risques les plus importants Il est essentiel que tous les acteurs de l’organisation partagent une compréhension commune des risques les plus graves. Cette conscience partagée permet de concentrer les efforts de prévention sur les dangers susceptibles d’avoir les conséquences les plus sévères, tels que les accidents majeurs ou mortels. Une telle approche garantit que la sécurité est intégrée dans les décisions quotidiennes et que les ressources sont allouées de manière efficace pour prévenir les incidents les plus critiques. Agir sur les performances en sécurité grâce à trois piliers La performance en matière de sécurité repose sur trois piliers fondamentaux : 1. La sécurité technique  : Assurer la fiabilité des équipements et des installations pour prévenir les défaillances matérielles. 2. Les systèmes de management de la sécurité (SMS)  : Établir des procédures, des règles et des processus clairs pour encadrer les activités et garantir une gestion efficace de la sécurité. 3. Les facteurs humains et organisationnels (FHO)  : Prendre en compte les comportements individuels, les interactions sociales et les structures organisationnelles qui influencent la sécurité au quotidien. Une attention équilibrée à ces trois piliers permet de créer un environnement où la sécurité est intégrée dans toutes les dimensions de l’organisation. Impliquer le management et les acteurs de terrain Le développement d’une culture de sécurité solide nécessite l’engagement actif de tous les niveaux de l’organisation. Le management doit démontrer un leadership fort en matière de sécurité, en incarnant les valeurs et les comportements attendus. Parallèlement, les employés sur le terrain doivent être impliqués dans les processus de sécurité, encouragés à signaler les incidents et à proposer des améliorations. Cette collaboration renforce la confiance et favorise une culture où la sécurité est une responsabilité partagée. Trouver l’équilibre entre sécurité réglée et sécurité gérée Il est crucial de trouver un équilibre entre la sécurité réglée (basée sur des procédures strictes) et la sécurité gérée (fondée sur la flexibilité et l’adaptation). Une approche trop rigide peut limiter la capacité d’adaptation face à des situations imprévues, tandis qu’une approche trop flexible peut entraîner une incohérence dans l’application des normes de sécurité. L’objectif est de développer une culture flexible qui permet aux employés de s’adapter tout en respectant les principes fondamentaux de la sécurité. Évaluer la culture de sécurité L’évaluation de la culture de sécurité est une étape cruciale pour identifier les forces et les faiblesses de l’organisation en matière de sécurité. Cette évaluation doit être participative, impliquant diverses parties prenantes pour obtenir une vision complète. Les résultats servent de base à un projet de changement à long terme, visant à transformer en profondeur les dimensions organisationnelles et les modes de management pour renforcer la culture de sécurité. Fixer l’ambition : sept attributs pour une culture de sécurité intégrée Une culture de sécurité performante se caractérise par sept attributs principaux : 1. Conscience partagée des risques les plus importants  : Tous les membres de l’organisation reconnaissent et comprennent les risques majeurs. 2. Attention permanente aux trois piliers de la sécurité  : Une vigilance constante est maintenue sur les aspects techniques, les systèmes de management et les facteurs humains. 3. Équilibre entre sécurité réglée et gérée  : L’organisation sait quand appliquer des règles strictes et quand permettre une flexibilité adaptée. 4. Mobilisation de tous les acteurs  : Chaque individu, du management aux employés de terrain, est engagé dans la promotion de la sécurité. 5. Leadership du management et implication des salariés  : Les leaders montrent l’exemple et les salariés participent activement aux initiatives de sécurité. 6. Culture de la transparence  : Les informations sur la sécurité sont partagées ouvertement, favorisant la confiance et l’apprentissage. 7. Culture interrogative  : L’organisation encourage le questionnement et l’amélioration continue des pratiques de sécurité. Améliorer la sécurité pour toute l’organisation L’amélioration de la culture de sécurité a des répercussions positives au-delà de la simple prévention des accidents. Elle conduit à une meilleure performance globale de l’organisation, en renforçant la qualité des produits ou services, en améliorant les conditions de travail et en favorisant l’innovation. En plaçant la sécurité au cœur de ses préoccupations, une organisation peut créer un environnement de travail plus sain et plus productif. Conclusion En conclusion, la culture de sécurité ne se décrète pas, mais se construit et s’éprouve quotidiennement à travers les discours et les actes. Elle reflète la place que la culture organisationnelle accorde à la sécurité dans toutes les décisions, tous les services, tous les métiers et à tous les niveaux hiérarchiques. Ainsi, améliorer la culture de sécurité revient à renforcer les fondamentaux et les performances globales de l’organisation. Source : https://www.icsi-eu.org/culture-securite

Votre organisme est conforme à la norme ISO 9001 et vous souhaiter intégrer à votre système, le référentiel Qualiopi des organismes de formation. Comment procéder pour ne pas créer deux systèmes indépendants, mais un système intégré équilibré ? Le Référentiel National Qualité, également connu sous la marque Qualiopi, est structuré autour de sept critères et 32 indicateurs. Cette organisation vise à assurer la qualité des prestations des organismes de formation en France. La Structure de Haut Niveau (High Level Structure, HLS) est une structure universelle adoptée par l’ISO pour harmoniser les normes de systèmes de management. Elle comprend dix articles principaux : 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Contexte de l’organisme 5. Leadership 6. Planification 7. Support 8. Fonctionnement 9. Évaluation des performances 10. Amélioration Cette structure facilite l’intégration de différentes normes de management au sein d’une organisation. Bien que le Référentiel National Qualité ne soit pas explicitement basé sur la HLS, il partage des similitudes avec cette structure. Par exemple, des critères tels que l’adaptation des prestations aux publics bénéficiaires, l’adéquation des moyens pédagogiques et techniques, ainsi que l’évaluation des performances, reflètent des éléments présents dans la HLS. Comparaison entre Qualiopi et la HLS : Cette comparaison montre que, bien que Qualiopi et la HLS aient des structures et des terminologies différentes, leurs objectifs en matière de management de la qualité présentent des similitudes. Les deux cadres mettent l’accent sur la compréhension du contexte de l’organisme, le leadership, la planification, le support, le fonctionnement, l’évaluation des performances et l’amélioration continue. Ainsi, même sans une correspondance directe, le Référentiel National Qualité intègre des principes comparables à ceux de la HLS, favorisant une approche cohérente de la qualité et du management au sein des organismes de formation. Exemple de référentiel Qualiopi - ISO9001 (HLS) Voici une version détaillée de chaque chapitre du référentiel Qualiopi-ISO 9001 adapté au format HLS, avec des formulations normatives conformes au style ISO (exemple : « L’organisme doit… »). Chapitre 4 : Contexte de l’organisme 4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte • L’organisme doit déterminer les facteurs externes et internes pertinents qui influencent sa capacité à atteindre les résultats attendus des actions de formation. • L’organisme doit surveiller et examiner régulièrement ces facteurs contextuels pour s’assurer de leur prise en compte dans son système de management. 4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées • L’organisme doit identifier les parties intéressées pertinentes pour ses activités (bénéficiaires, financeurs, autorités) et déterminer leurs besoins et attentes. • Ces besoins et attentes doivent être intégrés dans les processus de réalisation des prestations. 4.3 Détermination du périmètre du système de management • L’organisme doit définir clairement le périmètre d’application du système de management, incluant toutes les prestations couvertes par Qualiopi. • Toute exclusion doit être justifiée et documentée. 4.4 Système de management de la qualité • L’organisme doit établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer un système de management intégrant les exigences Qualiopi et ISO 9001. • Il doit déterminer les processus nécessaires, leurs interactions et les critères d’efficacité. Chapitre 5 : Leadership 5.1 Leadership et engagement • La direction doit démontrer un engagement fort envers le système de management de la qualité et le référentiel Qualiopi. • Elle doit : • Veiller à ce que les objectifs qualité soient alignés avec les besoins des parties intéressées. • Promouvoir l’approche processus et l’amélioration continue. 5.2 Politique qualité • La direction doit établir une politique qualité qui : • Inclut un engagement à respecter les exigences du référentiel Qualiopi. • Fournit un cadre pour établir des objectifs qualité mesurables. • Est communiquée et comprise à tous les niveaux de l’organisme. 5.3 Responsabilités et autorités dans l’organisme • L’organisme doit définir les rôles, responsabilités et autorités nécessaires pour s’assurer que le système de management est conforme. • Un responsable qualité ou équivalent doit être désigné pour coordonner l’application des exigences Qualiopi et ISO. Chapitre 6 : Planification 6.1 Actions face aux risques et opportunités • L’organisme doit identifier les risques et opportunités liés à la conformité Qualiopi et à l’atteinte des objectifs qualité. • Il doit planifier des actions pour atténuer les risques et saisir les opportunités, en surveillant leur efficacité. 6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre • L’organisme doit établir des objectifs qualité qui : • Sont cohérents avec la politique qualité. • Incluent des indicateurs liés aux critères Qualiopi (satisfaction, taux d’insertion). • Sont mesurables et surveillés régulièrement. Chapitre 7 : Support 7.1 Ressources • L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité, y compris : • Les infrastructures (locaux, matériel pédagogique). • Les ressources humaines compétentes. 7.2 Compétences • L’organisme doit s’assurer que son personnel possède les compétences nécessaires pour réaliser les prestations conformément aux exigences Qualiopi. • Il doit planifier des formations régulières pour maintenir ces compétences. 7.3 Sensibilisation • L’organisme doit s’assurer que son personnel est sensibilisé : • Aux objectifs qualité. • À l’importance de la satisfaction des bénéficiaires. 7.4 Communication • L’organisme doit établir des processus de communication interne et externe pour : • Transmettre les informations liées aux exigences Qualiopi. • Recueillir les retours des bénéficiaires et des parties intéressées. 7.5 Informations documentées • L’organisme doit établir et tenir à jour des informations documentées, incluant : • Le manuel qualité. • Les procédures de suivi Qualiopi. • Les fiches de satisfaction et de non-conformités. Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles 8.1 Planification et maîtrise des prestations • L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les prestations conformément aux besoins des bénéficiaires et aux exigences des financeurs. 8.2 Relations avec les bénéficiaires • L’organisme doit déterminer et respecter les exigences des bénéficiaires. • Il doit assurer un suivi personnalisé et un accompagnement adapté. 8.3 Conception et développement des prestations • L’organisme doit concevoir des prestations adaptées aux publics cibles. • La conception doit inclure une validation des objectifs pédagogiques et une prise en compte des contraintes spécifiques. 8.4 Maîtrise des prestations externalisées • L’organisme doit s’assurer que les prestataires respectent les exigences Qualiopi et ISO. • Il doit surveiller la qualité des prestations externalisées. 8.5 Production et fourniture des prestations • L’organisme doit planifier, surveiller et contrôler la réalisation des formations pour garantir leur conformité. Chapitre 9 : Évaluation des performances 9.1 Surveillance, mesure et évaluation • L’organisme doit surveiller la satisfaction des bénéficiaires à l’aide d’indicateurs : • Taux de réussite. • Taux d’insertion professionnelle. • Ces données doivent être analysées pour identifier des axes d’amélioration. 9.2 Audit interne • L’organisme doit planifier des audits internes réguliers pour vérifier la conformité au système Qualiopi et ISO. 9.3 Revue de direction • La direction doit effectuer des revues périodiques pour évaluer : • Les résultats des audits. • Les retours des bénéficiaires. • La pertinence des objectifs qualité. Chapitre 10 : Amélioration 10.1 Généralités • L’organisme doit identifier les opportunités d’amélioration continue pour répondre aux besoins des bénéficiaires. 10.2 Non-conformité et actions correctives • L’organisme doit documenter et traiter les non-conformités identifiées. • Des actions correctives doivent être mises en place pour prévenir leur réapparition. 10.3 Amélioration continue • L’organisme doit utiliser les résultats des évaluations pour ajuster ses processus et améliorer ses prestations. Conclusion Vous souhaitez vous faire accompagner par un professionnel pour mettre en place votre système de management intégré QUALIOPI / ISO : faite appel à ViP Coachingw & Conseil , professionnel reconnu auprès des organismes de formations et des entreprises pour la mise en œuvre des systèmes de management QSE.

Nous avons besoin du risque pour avancer Qu’est-ce que le risque ? Le risque peut être défini comme la possibilité d’un événement négatif, mais il est aussi indissociable de la prise de décision et de l’innovation. Aujourd’hui, nos sociétés sont de plus en plus tournées vers l’évitement du risque, que ce soit dans la sphère personnelle, sociale ou économique. Cette quête de sécurité absolue pourrait nous empêcher de tirer parti des opportunités et freiner notre développement collectif et individuel. Vivons-nous dans une société qui a trop peur de prendre des risques, au point de limiter notre capacité d’avancer ? Les risques quotidiens ; entre banalité et importance Le risque est présent dans les activités de tous les jours. Quelques exemples simples : la conduite d’une voiture, un déplacement à pied, une tâche ménagère, … ; le risque est partout. Ces situations apparemment anodines peuvent parfois dégénérer de manière inattendue, des situations à risque. Vivre sans risque est une illusion. Cette banalité du risque est souvent ignorée, car nous avons appris à le gérer de manière inconsciente. Ce constat permet d’introduire la notion de tolérance au risque , variable d’une personne à l’autre et d’une société à l’autre. Certaines cultures valorisent la prise de risque comme un vecteur de réussite, tandis que d’autres cherchent à l’éliminer au profit de la sécurité. Le rôle de la peur ; moteur ou un frein ? La peur du risque est souvent amplifiée par les médias, les institutions et même notre éducation. Cette peur est en partie une réponse biologique, un mécanisme de survie qui nous pousse à éviter le danger. Toutefois, dans une société moderne où les risques vitaux (comme les attaques d’animaux ou la famine) sont moindres, cette peur est parfois déplacée sur des aspects moins menaçants, comme les risques financiers ou sociaux. Cette peur peut devenir paralysante. Par exemple, une personne qui a trop peur de l’échec évitera de prendre des initiatives, ce qui limite son potentiel. À l’inverse, certaines personnalités, comme les entrepreneurs ou les aventuriers, cultivent une relation positive avec le risque, en le voyant comme une opportunité plutôt qu’une menace. Les conséquences de l’évitement systématique du risque Quels sont les impacts d’une société qui évite le risque à tout prix ? Dans plusieurs domaines, cette aversion excessive peut avoir des effets négatifs : 1. Innovation freinée  : La peur d’échouer empêche souvent les entreprises et les individus de tenter des expériences audacieuses. Or, l’innovation repose sur l’acceptation que certaines idées échoueront avant de trouver une solution gagnante. 2. Développement personnel limité  : Sur le plan individuel, éviter les situations risquées peut empêcher d’acquérir de nouvelles compétences ou de vivre des expériences enrichissantes. Par exemple, quelqu’un qui évite de voyager par peur de l’inconnu passe à côté de découvertes culturelles et personnelles. 3. Stagnation sociale  : À un niveau collectif, des politiques trop prudentes peuvent ralentir les avancées technologiques ou environnementales, comme le montre le cas de certaines transitions énergétiques retardées par la peur des coûts initiaux ou des résistances sociales. 4. Impact économique  : Dans le monde de la finance, une trop grande aversion au risque peut entraîner des investissements trop conservateurs, limitant les opportunités de croissance économique. L’attrait du risque : Pourquoi en avons-nous besoin ? Malgré les dangers qu’il représente, le risque joue un rôle crucial dans notre développement. Certaines personnes ou groupes embrassent le risque pour repousser les limites, que ce soit dans le sport, l’art ou l’entrepreneuriat. Par exemple, les exploits d’alpinistes ou d’innovateurs technologiques montrent que le risque est souvent un moteur de dépassement de soi. Les neurosciences apportent également une explication : la prise de risque peut être perçue comme une source de plaisir, car elle stimule la production de dopamine, une hormone associée à la récompense. Cela explique pourquoi certaines personnes recherchent activement des sensations fortes, alors que d’autres préfèrent rester dans leur zone de confort. Un équilibre à trouver : Entre audace et prudence Il semble important de trouver un équilibre entre la prise de risque et la prudence. Il ne s’agit pas de prôner une prise de risque aveugle, mais plutôt de développer une approche réfléchie qui maximise les chances de succès tout en limitant les dangers. Plusieurs stratégies sont possibles pour mieux gérer le risque : • Éducation au risque  : Enseigner dès le plus jeune âge à évaluer les risques de manière rationnelle, sans les surestimer ni les ignorer. • Prise de risque progressive  : Commencer par de petites expériences risquées pour renforcer la confiance en soi avant d’affronter des défis plus importants. • Culture de l’échec  : Redéfinir l’échec comme une étape d’apprentissage plutôt qu’une fin en soi. Conclusion - Prenons-nous suffisamment de risques ? Réfléchissons en profondeur sur notre rapport au risque. Il y a des dangers dans une société qui chercherait à éliminer toute forme de risque, tout en reconnaissant que certains risques doivent être soigneusement évalués et contrôlés. Le risque est  une composante essentielle de la vie humaine, à la fois source de danger et d’opportunité. Source : « Prenons-nous suffisamment de risques ? » , diffusée le 28 novembre 2024 sur Arte.

Le Référentiel National Qualité* décernant la certification Qualiopi© est passé à sa nouvelle révision n°7, le 29 mars dernier. Quels sont les changements de cette nouvelle mouture de notre guide préféré ? La révision, comme les précédentes, n’est pas une révolution, mais certains points nécessitent quelques explications… I- Le délais de mise en application est précisé Dans le préambule est précisé le délai de prise en compte des nouvelles versions publiées du référentiel, pour les audits de certification à venir. En effet, il semblait difficile de mettre en application ses aucun délais les différentes versions du référentiel qui se succèdent. (Nous en sommes déjà à la révision 7) Ce délais étant de 2 mois, les audits de certification Qualiopi© devront obligatoirement se faire selon ce nouveau référentiel à compter du 29 mai prochain. « Le délai pour la mise en application d’une nouvelle version du guide de lecture pour les audits à réaliser sera de 2 mois à compter de sa publication. » II- Indicateur 2 : obligation spécifique des CFA (Centre de Formation et d’Apprentis) La modification porte sur les indicateurs de résultats obligatoires en ce qui concerne les CFA. Il est maintenant précisé comment obtenir ces indicateurs, rendus publics : « Ils sont calculés par les ministères chargés de la formation professionnelle et de l’éducation nationale et rendus publics. Le CFA informe de la mise à disposition de ces indicateurs sur le site de diffusion https://www.inserjeunes.education.gouv.fr/diffusion/ accueil. » III- Indicateur 3 : certification professionnelle et RNCP Le répertoire spécifique* n’est plus mentionné dans le glossaire expliquant les certifications professionnelles. Seul le RNCP (répertoire national des certifications professionnelles) est maintenant expliqué. Les certifications enregistrées au répertoire spécifique ne seront donc plus à prendre en compte dans les certifications professionnelles du présent référentiel. « Certification professionnelle : Les certifications enregistrées au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) sont appelées « certifications professionnelles ». Elles permettent une validation des compétences et des connaissances acquises nécessaires à l’exercice d’activités professionnelles (article L. 6113-1 du Code du travail). » IV- Indicateur 20 : conseil de perfectionnement pour les nouveaux CFA Le référentiel précise pour les nouveaux CFA, les éléments de preuves à produire lors de l’audit, en ce qui concerne le conseil de perfectionnement : le conseil de perfectionnement doit être en cours de constitution. « Nom et qualité des membres du conseil de perfectionnement (dernier compte-rendu et/ou procès-verbal, preuve de constitution en cours du conseil de perfectionnement pour le nouveau CFA) » V- Indicateur 28 : contrat de professionnalisation L’indicateur concerne l’ingénierie de formation et l’accueil en entreprise, pour les formations en situation d’apprentissage. Dans les éléments de preuves il est ajouté une note concernant les contrats de professionnalisation. Les preuves pourront être les périodes d’acquisition du savoir-faire. « […] pour les salariés en contrat de professionnalisation, il peut s’agir des périodes d’acquisition d’un savoir-faire en entreprise. » * : - Nouvelle version du guide : ici - Différence RNCP - RS : ici

On parle beaucoup de « coaching » depuis ces dernières années et on voit apparaître ce mot partout sur les réseaux sociaux, à la télé, dans les journaux, magazines, etc. Ce mot est utilisé par tous pour un large spectre de compétences : coach sportif, coach d’image, coach de cuisine, … Pourquoi une telle utilisation et banalisation de ce mot et qu'est-ce que le coaching professionnel ? ​Le mot « Coach » nous vient de la langue anglaise et correspond à une des traductions du mot "Entraîneur". Nous avons donc tendance à assimiler un coach à un entraîneur, un peu comme un entraineur sportif par exemple, mais pas seulement. Beaucoup de catégories professionnelles se sont aperçu très tôt de l’impact positif de ce mot sur un large public et ont donc repris son utilisation pour remplacer ou s’ajouter à des vocabulaires existants : consultant, expert, conseiller, négociateur, … etc. Les conseillers en image sont ainsi devenus des coachs en image, les experts en communication, des coachs en communication, etc. Or le coaching professionnel tel qu’il est défini dans les associations de coaching professionnel comme ICF (International Coach Federation) se différentie vraiment des postures précédemment citées. Tout d’abord, le coach professionnel opère à travers un cadre bien défini : la séance de coaching. Pendant la majeure partie de cette séance, le coach adopte une position basse d'écoute et d’observation de son client. La position « haute » est seulement nécessaire sur le processus de coaching que le coach essaie de suivre au mieux, afin de garantir les meilleures conditions possibles de coaching pour son client. Un coaching ce n’est pas une discussion à « bâtons rompus ». Le processus consiste à fixer un cadre pour la mise en place des objectifs du client, puis à écouter et poser des questions puissantes, afin de faire progresser son client. L’objectif du coaching est de favoriser la créativité du client par des mises en situations et moyens adaptés (dessin, expression corporelle, jeux, …), de lui faire identifier ses croyances pour qu’il les abandonne ; tout ceci afin qu’il aille plus loin dans le champ des possibles. Le coaching professionnel est une vraie démarche orientée vers le présent et l’action, et un coaching se termine forcément par un plan d’actions fixées dans le temps par le client. La démarche vise à responsabiliser le coaché qui prend ses propres décisions et évalue ses avancés lors de chaque séance. Un coaching professionnel, ce n’est pas du conseil, ni une proposition de solution, ni une orientation figée sur une méthode plutôt qu’une autre, ni un travail sur un passé douloureux. Le Coach professionnel n’adopte pas la position de « sachant », propre à l’expert ou au consultant, sur ce que doit faire son client ; car pour sa réussite, le client seul connait ses ressources ; nul n’est capable mieux que lui de savoir ce qu’il a envie de faire et ce qui va marcher. Tout l’art et la compétence du coach consiste à révéler ce potentiel et à faire « grandir » son client dans une démarche positive et créatrice. Et surprise, ça fonctionne ! Après 25 années dans le système scolaire français et 25 autres années à travailler en entreprise, que de croyances j’avais accumulées ! Le coaching professionnel a été pour moi une découverte des plus étonnantes. Depuis de nombreuses possibilités se sont ouvertes à moi… Donnez-vous la permission d’avancer, de briser les croyances qui vous emprisonnent, essayez-vous aussi le coaching professionnel.

Après plus de 20 ans avec un référentiel comprenant 11 compétences l’« International Coach Federation » passe à un référentiel ne comprenant que 8 compétences. Pourquoi un tel changement et qu’est-ce que ce nouveau référentiel va remettre en question ? Les référentiels des organisations de Coachs professionnels Chaque organisation de coach professionnels (ICF, EMCC, SFCoach) possède son propre référentiel de compétences. L’EMCC (European Mentoring and Coaching Concil) possède un référentiel de 8 compétences révisé en 2015. Il permet de « décrire les différents niveaux de développement d’un mentor/coach afin d’aider ces professionnels à se situer sur cette échelle. Il permet également aux prestataires de formation d’évaluer l’efficacité de leurs programmes au travers des performances de mentor/coach de leurs étudiants. » La SF Coach (Société Française de Coaching) possède un référentiel qui regroupe les compétences selon 7 thèmes ; le référentiel a été révisé en décembre 2006. Il constitue « un support permettant d’approcher la complexité de la pratique, d’appréhender les interactions et interdépendances des savoirs, des compétences mobilisées chez le coach et cela en lien avec son identité́ professionnelle propre. » Pourquoi ce changement L'International Coach Federation, avec ses 25 années d'existence, en tant que standard mondial de référence de la certification des coachs professionnels, avance vers un avenir dynamique et passionnant. L'histoire de l'accréditation ICF est riche et reconnue par l’ensemble des coachs et leurs clients dans le monde entier. Afin de conserver son haut standard de coaching dans le monde, l’ICF a fait évoluer son référentiel de compétences et la publié en octobre 2019. Après deux ans d’analyse de données recueillies auprès de plus de 1300 coachs dans le monde, d’horizons, de pratiques et de styles différents. Cette analyse a montré la pertinence du référentiel existant, ainsi que l’importance de quelques nouveaux thèmes… Ce que change Des nouveaux thèmes ont été intégrés au nouveau référentiel de 8 compétences. L’importance des règles éthique et de confidentialité dans la pratique ; L’importance pour le coach d’incarner le Coaching et d’avoir une pratique réflexive ; L’importance de la distinction des différents contrats de coaching et le partenariat Client/Coach ; L’importance de la prise en compte des dimensions culturelles, systémiques et contextuelles par le coach. Ces thèmes sont les nouveaux éléments clefs du coaching d’aujourd’hui tel que le définit l’International Coach Federation. ​Pour en savoir plus : le nouveau référentiel des 8 compétences. Vous souhaitez vous faire accompagner dans un projet de changement ou de reconversion professionnelle ? Demandez l’aide d’un coach professionnel certifié RNCP, accrédité par l’ICF --> Rendez-vous -------------------- Ressources : Le nouveau référentiel ICF Le référentiel EMCC Le référentiel SF Coach

Augmenter votre performance Sécurité et Santé au Travail (SST) avec la nouvelle norme ISO 45001 ; réduisez vos risques d’accidents au sein de votre entreprise ; prouver votre engagement dans l’amélioration de la santé et la sécurité de vos salariés Pourquoi un tel engagement ? La norme ISO45001 s’adresse à tous type d’entreprises et organisations. Elle constitue une assurance dans la maitrise de vos risques et ainsi augmente la confiance de vos clients et partenaires. Elle vous permet de diminuer vos couts dus aux accidents, soins, presque-accidents, maladies, ... La norme 45001 est de plus compatible avec les autres normes ISO comme la 9001 et la 14001. Les bénéfices • Identifiez les dangers et risques dans vos activités ; • Soyez proactif, ne subissez plus les accidents en cascade ; • Ne laissez rien au hasard, regrouper tous les aspects SST ; • Diminuer vos coûts induits par les accidents ; • Mettez en place un processus d’identification de vos Risques et Opportunités ; • Sensibiliser vos salariés et mettez en place une véritable culture SST ; • Améliorer le dialogue social ; • Renforcez votre image client, devenez une entreprise responsable. La démarche 1. Analyse du contexte 2. Prise en compte des besoins des différentes parties 3. Mise en œuvre des processus 4. Évaluation des risques et opportunités 5. Déploiement de la Politique, des objectifs et indicateurs 6. Planification de vos actions 7. Réalisation de votre documentation 8. Communication interne et externe 9. Gestion des ressources 10. Prise en compte des processus métier 11. Amélioration continue 12. Préparation et réalisation des audits internes 13. Revue de direction 14. Certification Vous aussi vous souhaitez améliorer votre engagement SST ? Demandez à vous faire accompagner par un expert de la Santé et la Sécurité au travail --> Certifications

Vous êtes coach, consultant, formateur indépendant, ou organisme de formations et vous devez réussir votre certification "Qualiopi" avant le 1er janvier 2022, pour pouvoir faire financer vos futures actions de formations. Faites-vous accompagner par un professionnel de l’accompagnement et des processus qualité afin de mettre toutes les chances de votre côté : agenda en ligne Pourquoi se faire accompagner ? Obtenir la certification "Qualiopi" est un processus long, qui demande une préparation à mettre en œuvre le plus tôt possible. Le nombre et le type des exigences de la certification "Qualiopi" diffèrent peu de celles de la précédente certification "Datadock" que les formateurs connaissent bien. Le "Datadock" repose sur la capacité d’un organisme à décrire son organisation, ses processus et ses prestations. La certification est alors obtenue facilement et seul un contrôle à postériori peut la remettre en question. Pour la certification "Qualiopi", les organismes ont l'obligation de prouver, lors d’un audit qualité COFRAC, qu’ils respectent les 7 critères et 32 indicateurs du référentiel. On passe ainsi d’un contrôle a posteriori à un contrôle a priori. Les exigences fixées ne sont plus de l’ordre de la « capacité à décrire », mais du « faire, documenté et prouvé » ; ce qui change tout. Dans ces conditions d’exigences, se faire accompagner par un consultant est d’une importance capitale. ​ Les plus votre accompagnement Afin de pouvoir prendre en compte ce changement de posture et vous accompagner dans cette transition, ViP Coaching & Conseil vous propose une démarche en plusieurs étapes : un 1er diagnostic, suivi de séances d’accompagnements adaptées à votre rythme, pour finir avec un pré-audit blanc avant l’audit de certification. Les plus : Un accompagnement d’excellence par un professionnel du coaching accrédité ACC-ICF ; Un conseil expert dans les Systèmes de Management Qualité avec un auditeur et formateur disposant de nombreuses accréditations ("QUALIOPI", ISO9001, ISO14001, ISO45001, MASE) ; Une expérience pragmatique et réaliste de la mise en œuvre des Systèmes Qualité, avec 25 ans d’expérience en entreprises. Et ensuite, la certification ! Comment se déroulera votre certification ? Voici les différentes étapes qu'il vous faudra suivre pour obtenir le label "Qualiopi" : Contacter un des organismes de certification accrédité par le COFRAC, dont la liste est disponible et mise à jour sur le site du gouvernement : ici L'organisme vous établira un devis après vous avoir demandé un certains nombre de renseignements (raison sociale, type d'actions de formations, chiffre d'affaire, ...) Le montant de votre chiffre d'affaire servira à dimensionner la durée de votre audit, mais pas seulement. D'autres critères rentrent en compte ; pour tout savoir : ici Valider le devis et programmer votre audit avec l'organisme retenu. Se soumettre à l'audit de certification le jour J. L'auditeur vous questionnera afin de vérifier la conformité de votre système avec le Référentiel National Qualité. Votre audit pourra donner lieu à des écarts comme les non-conformités mineures ou majeures. Les non-conformités mineures, sont à corriger sous 6 mois, avec proposition de plan d'actions. Les non-conformités majeures, sont à corriger sous 3 mois, avec proposition de plan d'actions et vérification des preuves de conformité. Vous serez alors certifié par l'organisme choisi. votre certification sera valable 3 ans. Un audit de surveillance sera réalisé entre le 14ème et le 22ème mois suivant la date d'obtention de votre certification. Lancez-vous ! Réussissez votre certification "Qualiopi", grâce à l’aide d’un professionnel de l’accompagnement qui vous proposera un suivi adapté à vos besoins. Renseignez le formulaire ci-dessous et je vous rappelle dans les 48 heures. Si vous souhaitez réserver votre rendez-vous vous-même, vous pouvez le faire directement sur mon agenda en ligne (Vous n'aurez alors pas besoin de renseigner ce formulaire ; les renseignements vous seront demandés lors de la réservation) --------------------------------------- ViP Coaching & Conseil a besoin des coordonnées que vous nous fournissez pour vous contacter au sujet de nos produits et services. Vous pouvez vous désabonner de ces communications à tout moment. ​ "Qualiopi" et "Datadock" sont des marques déposées auprès de l'INPI et de la CNIL. Références : Liste des organismes de certification accréditées par le COFRAC, mise à jour sur le site du gouvernement : ici Pour tout savoir sur votre certification ; dossier de questions réponses disponible ici Pour tout savoir sur le Référentiel National Qualité ; ses exigences et les preuves demandées lors de l’audit, je vous invite à parcourir le Guide de lecture avec ses 7 critères : ici

Vous arrivez à votre travail chaque matin et pensez avoir laissé les émotions embarrassantes du moment à votre domicile. Rien n’est moins sûr ; la frontière personnel / professionnelle est des plus perméable. Comment composer alors avec ces émotions au travail, comment les accepter et rechercher l’efficacité et l’épanouissement… Faites-vous accompagner par un coach professionnel --> Prenez rendez-vous ​ Un long passé de refoulement La recherche perpétuelle du profit et d’efficacité a tendance à nier tout ce qui se rapporte à l’humain et qui pourrait entraver la prise de décisions stratégique des managers ! C’est bien connu, la joie ne fait pas sérieux, la colère divise et perturbe le calme et l’ordre établi, la peur reflète un manque de courage, la tristesse conduit à la dépressions, … ; que n’avons-nous pas entendu ! Pourtant chaque manager, chaque salarié possède un cœur qui bat, et vouloir refouler un besoin qui s’exprime par une émotion, peut mener à de graves répercussions au sein des entreprises : stress élevés, surcharges émotionnelles, burnout, … Alors depuis certaines années, des entreprises « innovantes » laissent leurs employés avoir libre cours à leurs émotions. Mais il ne s’agit bien souvent que d’émotions positives ; des émotions « politiquement correctes » avec une relation de clientèle. Pourtant une autre voix existe. On ne peut nier que la dimension affective pèse dans la prise de décision des managers et revêt un impact important au niveau collectif. Dès lors, il s’agit de comprendre nos émotions et de savoir comment elles interagissent au niveau d’une entreprise. Vers la compréhension de nos émotions De nombreuses études ont montré que l’intelligence d’un groupe ne reposait pas seulement sur les QI individuels de chaque personne du groupe, mais sur une intelligence dite « collective » qui correspond à la capacité de chacune des personnes du collectif à travailler ensemble. La somme des QI individuels n’est pas équivalente au QI du collectif ! En effet, à quoi il peut servir de rassembler des personnes aux QI élevées si elles ne parviennent pas à travailler ensemble ? Et ce n’est pas parce que l’on dispose d’un QI élevé que l’on va être apte à travailler dans un collectif. L’intelligence collective fait appel à des compétences particulières comme l’empathie, l’écoute, la bienveillance, … qui n’ont rien à voir avec une capacité individuelle à raisonner. La compréhension et la gestion des émotions de chacun au sein d’un collectif est la clef de notre capacité à travailler ensemble, le plus intelligemment possible. Le manager est l’élément central du dispositif, qui doit permettre à chacun d’exprimer librement ses émotions, d’apporter une réponse adaptée pour tout le groupe. Une émotion individuelle qui s’exprime est le signal d’un besoin souvent commun à plusieurs personnes du groupe. Il demande un changement ou une adaptation à laquelle le manager doit savoir répondre en se faisant comprendre. Pour cela le fond est tout aussi essentiel que la forme ; le message seul ne suffit pas, il faut savoir le donner avec la bonne gestuelle et avec la bonne tonalité. Il faut savoir se synchroniser avec l’ensemble du groupe. Pour aller plus loin Comprendre ses émotions, gérer les émotions dans un collectif est un apprentissage qui se fait pas à pas ; il n’y a pas de baguette magique, cela demande des compétences et des efforts. Vous aurez beau lire toute les revues scientifiques, articles, livres traitant du sujet, vous ne serez pas forcément apte à avancer dans ce long processus. Une aide extérieure est fortement recommandée pour réussir cet apprentissage. Comprendre ses propres émotions et ce qui se joue en nous lorsqu’elle surviennent est un sacré challenge. Mais comprendre celles des autres, savoir les accueillir et intervenir dans un collectif tout en composant avec celles de chacun, est une toute autre histoire, qui requière de la pratique et de l’entrainement. Le coach professionnel est la personne qui convient pour un accompagnement adapté dans cette situation ; demandez à vous faire accompagner par un coach professionnel : Prenez rendez-vous -------------------- Ressources : L’intelligence émotionnelle – Daniel Goleman https://www.capital.fr/votre-carriere/les-emotions-nouvel-atout-du-manager-1336395 https://theconversation.com/changer-de-regard-sur-les-emotions-en-entreprise-122149

Les émotions appartiennent à notre humanité. Qu’on les taise, les simule, les amplifie, … quoi que l’on fasse elles finissent toujours par s’imposer à nous. Il faut alors les gérer du mieux qu’on peut, gérer celle des autres parfois ; et là commence la difficulté ! Vous aussi vous souhaiter comprendre et apprendre à gérer vos émotions ? Entrez dans l’intelligence émotionnelle, faite- vous accompagner par un coach professionnel certifié : Rendez-vous Qu’est-ce qu’une émotion ? Une émotion se définit par un état de pensé psychologique, biologique menant à un trouble particulier. On définit une multitude d’états particuliers ou d’émotions dont il n’existe pas assez de mots pour les décrire. Quelques exemples d’émotions : Colère : fureur, indignation, haine, exaspération, hostilité, animosité, … Tristesse : chagrin, abattement, dépression, mélancolie, solitude, … Peur : crainte, nervosité, terreur, effroi, inquiétude, appréhension, … Plaisir : bonheur, joie, satisfaction, euphorie, extase, … Amour : affinité, amitié, dévotion, adoration, engouement, … Honte : embarras, remords, humiliation, regrets, culpabilité, … … On classe en 4 grandes familles universelles, les émotions qui peuvent s’expliquer par l’apparence faciale d’un individu : peur, colère, tristesse et plaisir. Ces familles ne connaissent ni frontière, ni temporalité ; on les trouve sur l’ensemble de notre planète, quel que soit l’époque ; du néolithique à nos jours. Au sein de ces familles on identifie des noyaux émotionnels intenses mais souvent fugitifs et sur la périphérie des humeurs d’intensité plus faible, mais qui durent plus longtemps. Exemple, dans la famille Colère : la fureur est un noyau et l’animosité une humeur. En quoi les émotions sont-elles utiles ? Une émotion peut tout aussi bien être un frein qu’une incitation à avancer. Par exemple un coup de colère et son déclenchement d’adrénaline va provoquer une stupeur propre à stopper toute velléité, afin de favoriser la protection et la sureté de l’individu. A l’inverse un acte de bienveillance favorisant l’ouverture favorisera les projets et les actions dans le futur. Une émotion commence à être utile lorsqu’on décide de l’écouter, lorsqu’on l’interroge (qu’est-ce qu’elle me dit sur moi ?), lorsqu’on l’exprime au grand jour. Alors elle devient un moment de partage et de prospection vers l’avenir. Pour commencer à écouter ses émotions, il faut commencer par évacuer les jugements qui nous disent quoi penser et comment (ré)agir. Il faut se fier davantage à ce qui nous fait vibrer qu’à nos comportements appris et dictés. Ressentez ce qui se passe en vous, dans votre cœur sans apriori ni pensée négative, sans vouloir interpréter ni comprendre ; faites taire votre hémisphère gauche. Alors ensuite vous pourrez comprendre et mettre des actions pour traiter les éléments déclencheurs et ainsi avancer dans la maitrise de vos émotions. Lorsque vous gérez vos émotions, lorsque vous commencez à les maitriser, vous vous donnez la capacité de choisir librement vos pensées et vos croyances. Vous ressentirez ce que vous voulez vraiment et construirez une nouvelle conscience sans lien avec les croyances imposées par les peurs, les doutes et les échecs. Vous vous donnerez alors les moyens d’atteindre vos objectifs. L’effet Pygmalion, ou comment les jugements, influencent notre comportement. Vous connaissez l’histoire de l’élève à qui l’on répète tous les jours qu’il est nul et qu’il ne fera rien de sa vie. Nos anciens professeurs en réalisant cette imprégnation conditionnent l’élève à échouer de façon certaine. C’est assez logique ; l’image que l’on se fabrique d’une personne (jugement) va influencer les attentes que l’on a de cette personne. Cette personne à son tour va adapter son comportement pour satisfaire nos attentes et ainsi être conforme à notre image. Les jugements sont donc des freins évidents pour notre développement et ainsi pour l’écoute de nos émotions. Pour aller plus loin… Apprendre à écouter ses émotions n’est pas une pratique facile dans nos sociétés ou tout est fait pour les cacher et les minimiser ; que ce soit au travail, au sein de la famille, à l’école, … Pourtant les personnes qui sauront les écouter et les maitriser auront un réel avantage dans leur vie personnelle et professionnelle. Vous souhaitez vous faire accompagner dans la gestion de vos émotions ? Contactez-moi, réservez votre première séance de coaching gratuite : « N’oublions pas que les petites émotions sont les grands capitaines de nos vies et qu’à celles-ci nous obéissons sans le savoir. » (Vincent Van Gogh) --> Rendez-vous -------------------- Ressources : L’intelligence émotionnelle – Daniel Goleman Le fabuleux pouvoir des émotions - Jerry Hicks Journal de l’alpha no 197 – le pouvoir des émotions